Bir önceki yazımda satıcıların son 20 yıldaki makus kaderini özetlemeye çalışmıştım. Bizim elinde çanta hislerine göre gezen satıcıların artık merkezde yer alan mühendisler ve yazılımlar tarafından nasıl denetlendiğine; satış işinin yetenekten, veri bazlı düzleme geçişini anlattığım bu yazıdan sonra satıcının bir başka dramına değinmek istiyorum.
Hatırlarsanız 1990’lı yılların bol kârlı ortamlarından bahsetmiştim. O yıllarda satılan malın maliyeti denilen konu pek dikkate değer bir detay -halen daha ne kadar farkındayız tartışılır ama- değildi. Üretim maliyetinin dikkate alınmadığı bu ortamda saha ekiplerinin ürün üzerindeki maliyet etkisinden söz etmek zaten konuşulmuyordu. Yüksek kârlar ile satışlar da yerinde olunca satıcıların en fiyakalı dönemi yaşandı. Firmalar sahaya ordu büyüklüğünde ekipleri sürüyor, altlarına arabalar, üstlerine kıyafetler vermekte sıkıntı duymuyordu. Şatafatlı dönem sonu toplantıları, keyifli iş seyahatleri, müşterilerle yenilen lüks yemekler dönemiydi.
İşler iyiydi yani…
Bu lale dönemi 2000’li yıllar ile biraz zedelendi. Daha önceki yazımda bahsettiğim internet denilen canavar ve Google devrimi ile artık hem alıcılar hem de satış yapanlar değişiyordu. Dolayısıyla artık her sektörde yeni piyasaya giren firmalar, daha uyanık davranan alıcılar ile rekabet son 50 yılın en üst noktasına gelmeye başladı. Hâl böyle olunca fiyatların da düşmesi kaçınılmaz oldu.
Sıkıntı başlamıştı, firmalar artık eskisi kadar kazanamıyorlardı.
İlk bulunan çare satışı artırmak üzerine oldu. Böylece satıcının ilk çileli dönemi başladı. Her yıl %20-30 oranında satışları artırmaları istendi tüm saha ekiplerinden.
Zaten ayın büyük çoğunluğunu elde çanta evinden uzak geçiren satıcımız daha çok çalışmak, daha sert rekabet içerisinde satışını artırmak zorundaydı. Hele o ince kravatlı, İtalyan tarzı kıyafetli yeni yetme satıcılar yok muydu? Nereye gitse müşteriler yeni gelen firmalardan, onların verdiği uygun fiyatlardan bahsediyordu. Dolayısıyla pazar büyüyordu ama o pazardan pay almak dolayısıyla satışları artırmak pek mümkün değildi. Hoş satış artsa da satış koşulları o kadar bizim satıcımızın aleyhine gelişiyordu ki, satmak da artık anlamını yitirmişti.
Nitekim firmalar açısından da satışı artırmak ne yazık ki kârlılık sorununa çare olamadı. Satışlar arttıkça, maliyetlerin de yükseldiğini farkeden patronlar yeni arayışlara girdi.
İşte tam bu dönemde personel departmanlarının “İnsan Kaynakları” departmanlarına dönüşme süreci yaşanıyordu. Eski personelciler yeni insan kaynakları uzmanları, eğer satıcımızın yetkinliklerini artırırlarsa verimliliklerini de artırabilecekleri konusunda patronu ikna etmeyi başardılar. Bizim mazlum satıcımız yüksek satış baskısının yanı sıra şimdi “kişisel gelişimi” ile de ilgilenmek durumundaydı. Uzun hafta sonu eğitimleri, en çok satış yapmaya ihtiyaç olunan dönem sonunda takım çalışmaları gibi işler de onun yorgun omuzlarına binmişti. Fakat artık daha etkili çalışıyor, yeni öğrendiği beden dili teknikleri ile müşterileri kolayca ikna edebiliyordu.
Evet, satıcımızın verimliliği artıyordu ama bu yeni insan kaynakları denilen para canavarının masrafları da artınca bizim patron yine alternatif çözümler peşine düştü. Aslında ilk bakması gereken yer olan; hammadde maliyetleri, üretim verimliliği gibi konular henüz gündeme gelmiyordu ama olsun demek gerekiyordu. Ayrıca o konular patronun kara kutusu ile doğrudan ilişkili olunca, kimse bu konulara giremiyor, zaten patron da konuya girmelerine pek sıcak(!) bakmıyordu.
Böylece patronumuz en kolay maliyet düşürme yöntemini buldu bir akşam: Personel sayısını azaltalım!
Nefis bir fikirdi. Daha ilk ay başından etkisini gösterecek, finansman sorununu bir çırpıda çözecekti. En kalabalık neresi diye baktı. Altlarında arabalar, sene de 2 kere giyecek yardımı ile saha ekipleri gözüne uygun gözüktü. Hem gözden uzaktılar dolayısıyla şirket merkezinde bir huzursuzluk çıkmazdı, hem de istediği kadar satış da yapamıyorlardı. Durumu eski “muhasebe müdürü” yeni “CFO” (Chief Financial Officer – Türkçesini sormayın, anladınız siz onu) ile paylaştığında -ki kendisi eskiden beri şu satıcılara kıldı, ne de olsa altlarında arabalar, lüks otellerde iş seyahatleri vs.- hemen pozitif desteğini de aldı.
Sabah ilk iş eski personel müdürü, yeni insan kaynakları direktörünü çağırdı ve talimatını verdi : “Ahmet Bey’in firması bizim yarımız kadar saha ekibi ile bizden fazla satış yapıyor, bizim saha ekibini küçültelim. Verimsizlere yol verelim ama kalanları biraz daha geliştirip, verimlerini artırılım.”
Bizim sevgili İnsan Kaynakları Direktörümüzün boynu kıldan ince idi patrondan gelecek taleplere ve gerekeni yaptı. Üstelik bütçesi biraz daha artmıştı.
Şirkette bu durumu kimse sorgulamadı bile. Günah keçisi belli idi, kabak bizim satıcımızın başına patlamıştı. Şu havalı satıcılar artık cezalarını çekmeliydi.
Hoş verimsizleri gönderelim çalışması sonuçta bölge müdürüne yakın olan, sohbeti iyi satıcıların şirkette kalması ve sadece işini yapan şirket politikalarına prim vermeyen satıcıların ise kendilerine yeni iş aramaya başlamaları ile sonuçlandı ama bu da büyük bir problem değildi. Kurunun yanında yaşta yanabilirdi. Hem insan kaynakları departmanı geri kalanların yetkinliklerini artıracak ve verimliliği yükseltecekti. Dolayısıyla sorun olmazdı.
Ve kader ağlarını örmeye başlamıştı. Önce saha ekipleri %10 küçüldü. Satışlar da azalmıştı ama çok da mühim değildi. Ne de olsa İK verimlilik konusuna çalışıyordu. Sonra artık çok verimliyiz söylemi ile bir %20 küçülme daha oldu. Derken bir %10 daha…
Bizim zavallı satıcının en büyük endişesi artık ne liderlik, ne yetkinlik ne de satış idi. İşini kaybetme korkusu sarmıştı dört bir yanı.
Bu arada “kişisel gelişim”e bu kadar kafayı takan firmalarımız bir gerçeğin farkına vardılar. Bu iş öyle koçlukla, liderlik eğitimi ile olacak gibi değildi. Ayrıca lider satıcılar biraz başına buyruk oluyordu ki kurumsal hayatta böyle bir durum asla kabul edilemezdi. Maazallah inisiyatif almaya kalkan olur endişesi artmıştı bölge müdürlerinde.
Diğer yandan her şey artık bilgisayar ortamındaydı ve giderek kontrol edilemez şekilde büyüyen veriler firmaların IT (Information Technology – Bilgi İşlem) departmanlarında birikip duruyordu. Üstelik densizin biri “müşteri odaklı” diye bir kavram üretmişti. Yani öyle piyasaya ne sürsek satıyor dönemi bitmişti. Müşterileri profillendirmek ve buna göre pazarlama stratejileri geliştirme dönemine girilmişti. Gerçi bizim emektar satıcımız bunu “nabza göre şerbet vermek” olarak özetleyebilirdi ama tam o sırada herkesin dolayısıyla patronun gündemine “Satış Gücü Etkinliği” (Sales Force Effectiveness – SFE) diye bir kavram girdi. Patron doğal olarak buna da bayıldı. Böylece satış ekiplerinin tepesine Demokles’in kılıcını sallayacak mühendisler geldi. Satışlar hala kötüydü ama patron anlık veri ve süper dashboard’lar sayesinde ne kadar satamadıklarının raporunu tableti vasıtası ile her an alabiliyordu. “İş Zekası” (Business Intelligence-BI) meselesine girmek bile istemiyorum.
Olan yine bizim satıcıya olmuştu. Kendisinden hem lider, hem koç, hem müşteri ilişkileri uzmanı, hem bilgisayar dahisi, hem iyi aile annesi/babası olması ama çok, daha çok satması isteniyordu.
Gerçi hala o parlak günlerin yadigarı olan arabası altında (hoş eskiden 2 yılda bir değişen araba, 5. yılına girmişti) idi ama kaşıkla verilenler sapıyla geri isteniyordu. Şirket dışında 10 kaplan gücünde(!) gibi görünen satıcımız, diğer departmanlar tarafından sokak kedisi kadar bile değerli görülmüyordu.
Üstelik artık yarı kadro ile bir zamanlar orduyla sattığının 3 katı satmak zorundaydı. Gariptir satıyordu da ama gene de yetersiz kalıyordu.
Firma da kısır döngüne girmişti. 90’lı yıllarda portföyde 3 ürün varken alınan süper sonuçlar, 2010 geldiğinde 83 ürünle bile yapılamıyordu. Çünkü artık ne bu kadar ürüne tam performans verebilecek bir saha ekibi vardı elde, ne de tüm zamanını neticeye verecek satıcılar…
Uluslararası firmalarda “head count”, yerli firmalarda “norm kadro” sınırlamaları saha ekiplerinin ellerini kollarını bağlamıştı. Ellerindeki süper ürüne verecek adamı kalmamıştı satış müdürünün… Üstelik tüm o yetkinlikler de yeterli olmuyordu.
Ve gelinen nokta satışın, satıcının açmazı idi:
Satıcı elindeki imkanlardan, arabasından, senede 2 kere giyim çekinden vazgeçmiyor.
Firmalar kişisel gelişimden, 5 yıldızlı otellerdeki toplantılardan geri adım atamıyor.
Maaşlar ne kadar uğraşılsa da sabit gelirin yüksekliği yükünden kurtulamıyor.
Rekabet ile birlikte portföydeki ürün sayısı hızla artıyor.
Kocaman insan kaynakları departmanları, eğitimler; dev bilgi teknolojileri ekipleri, yazılımlar, sistemler; neredeyse 5 satıcının maaşına çalışan satış gücü etkinliği, iş zekası uzmanları; rekabetten geri kalmamak uğruna devam eden üretim yatırımları sayesinde oluşan finansman maliyetleri artık satışlar ile karşılanamıyor, gereken satış gücü ve saha ekibi yeni ürünlerin arkasına konamadığı için satış rakamları yerinde sayıyor.
Peki çare ne? Bu kısır döngünden nasıl kurtulacağız? Satıcımız işini kaybetme korkusundan kurtulup yeniden satmaya, daha çok satmaya nasıl dönecek?
Sanırım bu da bir sonraki yazının konusu olacak…
[author title=”Yazar Hakkında” image=”https://www.kulecanbazi.com/wp-content/uploads/2015/09/ernur-kaya.jpg”]Ernur Kaya
Sherpa Expert | Kurucu Ortak
Eğer hayatı değiştiremiyorsam, hayatımı değiştirmeye karar verdim.[/author]
